安徽阜阳轴承股份有限公司前身系阜阳轴承厂，始建于1956年，如今已能生产8大类500多个品种规格的轴承，年生产能力达2000万套以上。尤其是2000年～2002年共生产轴承3350万套，创利税3000多万元，相当于该公司2000年前10年的生产经营总量。2003年其经济效益又有了显著提高，被徽省列为全省100家“专、精、新、特”重点扶持企业。而阜轴近年来的快速发展就在于其不断坚持改革。 改革求真 转换体制 在计划经济体制下，阜轴办了三十多年，企业的产品质量、规模、效益等都一成不变。随着经济体制的转轨，产品由卖方市场转为买方市场，从思想观念、组织结构到行为方式都表现出明显的不适应，各方面的矛盾逐步暴露出来，企业困难重重。针对这种状况，阜轴展开了声势浩大的宣传教育工作，使全厂广大干部职工明确了“不改革就是死路一条”，由不理解到理解，由被动地感悟到主动接受，使改革有了坚实的群蚧础，最终使企业改制工作顺利进行，大部分职工入股，组建了阜阳轴承股份有限公司。阜阳轴承股份有限公司的成立标志着阜轴人告别了计划经济体制下的“工人制”时代，踏上了改革之路，顺应了市场经济的“公司制”的新时代。接着他们又完成了对企业内部职工股的转让和债转股工颍信达公司等新的法人股东的参与使阜轴公司的股东结构更加合理。 改革求深 转换机制 深化改革在于机制变革，近年来阜轴公司以三项制度为核心，从实际出发，建立起适应企业自身特点的管理机制、竞争机制、约束机制、用人机制、分配机制、激励机制 管理机制精干化。科室由原来28个合并为16个，机关工作人员由130人压缩到56人，被减下来的人员充实到生产一线；竞争机制公平化。“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争机制在阜轴公司已经形成；用人机制动态化。在阜轴，干部和工人没有明显界限，今天是干部可以领导别人，明天因不称职、失职或能力不如他人而被降职或成为一般员工，厂级干部可以降为科级干部，科级干部可以降为一般职工。相反一般职工因能力强可以升为科级干部，科级干部可以成为厂级干部。近几年，共有3名厂级干部和中层干部被降职和免职，11人因德、能、勤、绩优秀而被选拔为各层次的管理干部。 改革求新 灵活用工 为了减轻企业负担，减少改革的成本，阜轴率先进行了用工制度改革。从2000年起，公司除了一些重要的技术岗位、管理岗位外，其他用工不再享受单位的福利政策，但与合同制工人一样同工同酬。在生产旺季，公司招收一些季节性临时工从事技术性低、劳动强度大的工作。对他们加以培训后上岗，在生产淡季或在生产任务完成的情况，让这些季节性临时工放假。此外公司对操作岗采取未位淘汰制，使合同制工人和季节性临时工始终处于一种竞争的环境下，这样既不增加企业负担，又能保证生产经营正常招小 改革求实 动态整合 阜阳轴承股份有限公司在改革上尤其注重持之一恒，追求实效。为了使企业轻装上阵，他们实际了“债转股”工作，共实现债转股5000万元。此后，经过自我积累，内部资源的有效整合，扩大了锻工的生产规模；为加快产品结构调整，又成立了生产汽车轴承、电机轴承和家电轴承为主的特轴车间，成为企业新的经济增长点。形成了一企多制、相互依存、相互促进的生产联合体。 公司还加大销售系统的改革力度，配套制定了《销售工作条例》等激励约束机制，提高销售人员的积极性，真正把销售变成龙头。现阜轴销系统已形成下辖十个业务部、三个驻外销售公司、一个进口分公司的集信息收集、市场调研、资源协调、整体策划、动态配套调整、服务用户等功能于一体的现代化销售服务主体。 而阜轴改革带来的最新变化就是职工的承受能力强了。他们正是通过改革认识到，改革不是下岗，不是甩包，而是通过人员调整和培训，进一步对人力资源的挖潜和合理配置。因此职工对人员大面积的调整不仅能承受，而且能很快在新的岗位上发挥积极作用。职工参与企业管理的意识也增强力量。职工经常采取书面或谈话形式向公司领导反映经营管理中存在的一些问题，并提出合理化建议，例在技术改造、资金投向、产品开发等方面使公司的决策更加科学、合理、避免了失误，获得了较好的投资效益。