日前，杭州机床集团有限公司（简称杭机集团）出台了《公司危机防范管理办法》，要求各部门切实贯彻执行。 　　按常人思维的第一反应，似乎会疑虑杭机集团是否遭到了危机？回答当然是否定的。杭机集团自2000年12月在业内率先整体改制为民企后，高科技新产品迭出，实现利税已了两番多，在国家税务总局公布的行业纳税排行榜中名列第二，今年预计实现销售收入同比将增长20%。 　　在杭机集团步入持续快速发展轨道的情况下，他们为什么居安思危，未雨绸缪，实施危机防范管理？为此，记者采访了杭机集团董事长朱金根。 　　应对宏观调控的举措 　　朱金根说，公司实行危机防范管理，想法由来已久。主要出于三点考虑：首先是应对国家宏观调控遇到的新问题。我们在年中已经实施了名为“应对宏观调控一二三四”的对策，即坚定一个目标、坚持两手抓、实施三个创新、推进四大调整。危机防范管理是这些对策措施的深化和完善。第二焓芄内一些知名企业衰落的启示。例如保健品行业的三株集团，因“常德事件”而一蹶不振；德隆的迅速崛起，又因某种失误而迅速崩溃等。究其原因时发现，这些企业战略构架中缺少危机防范的思维、对策和措施。第三是企业这几年高速发展，不能忽视在发展中掩盖的深层次矛盾。如产旖峁共恍调、基础管理薄弱、交货期长、用户不满意等。这些矛盾随时都可能酿成危机。 　　朱金根认为，在瞬息万变、日趋激烈的市场竞争中，危机无时不刻不威胁着企业的生存和发展。如果企业发展战略构架中，没有危机防范的意识、内容和措施，一旦危机来临，将无所适从，将会焓苤卮笏鹗В环粗，则可从容应对，变“危”为“机”，企业就会在更高层次上继续前进。 　　危机防范管理如何运行 　　危机管理重在事发前的防范和监控。为此，《管理办法》构建了杭机危机防范管理体系，规定了体系运作方式。其主要内容包括： 　　———根据企业面临宏观炜氐耐獠炕肪澈推笠的诓康氖导是榭觯确定危机防范的重点是防范信誉危机、财务危机、产品危机、人力资源危机、重大安全生产事故以及其他突发性事件危机等。 　　———建立公司危机防范组织体系。设立由董事长任主任、总经理任副主任的危机防范管理委员会，下设信誉与产品、煳瘛⑷肆ψ试础安全生产、突发事件等五个危机防范管理小组，各单位或部门设立以行政领导为组长的危机防范小组，形成危机防范的矩阵组织网络。 　　———明确矩阵组织中各自防范危机的内容、重点、责职和权限。如危机防范小组针对普通平磨由过去供不应求回落到有库存的情况煅杆俚髡产品结构和生产布局，通机公司成立专机工段，提高双端面、高精度平磨的产能，加快龙门磨、成形磨等市场急需产品的产出。 　　———定期开展危机防范组织网络活动，对可能引发危机的因素和现象进行排查、分析，及时采取相应的预防和整改措施，将危机“扼杀”在“萌臁敝小 　　———制定危机防范预案。一旦危机降临，要限期报告，临危不乱，从容面对；事后要做到“四不放过”：原因不调查清楚不放过，防范措施不落实不放过，没有总结出经验教训不放过，责任人处理不到位不放过。 　　解决三个根本问题 　　朱金根说，防范危机，把杭机斐砂倌昶笠担要解决三个根本问题，一是企业存在的理由是什么？当然是满足需求，但最根本的是创造需求，人们还没有想到的，我们创造出来引导消费。二是企业靠什么存在和发展？要靠制度、机制、文化、人气，形成自己特有的、别人难以学到的东西，这就是核心竞争力。三是企业如齑嬖诤头⒄梗恳把杭机建成学习型企业，各部门建成学习型组织，员工成为学习型个人。解决上述三个根本问题，要从领导团队做起。为此，我们对每周一次的集团高层例会，由董事长一人主持改为由每个集团领导成员轮流主持，让每个领导成员都有把握集团全局、思考决策的机会，打造旒菰θ局，应对危机的领导团队。