去冬今春以来，中国企业并购外国企业动作连连。中国PC巨头联想集团收购IBM全球PC业务，冠捷科技收购飞利浦显示器业务，温州民企中国飞雕电器集团收购意大利墙壁开关老牌企业ELIOS，广东德豪润达电器股份有限公司收购北美电器ACA名牌在亚太地区的所有权，中国企业的跨国并购引人注目。种种迹象表明，越来越多的中国企业把目光转向国际市场，跨国并购的序幕已经拉开。 　　理智对待不能冲动 　　10年前，对中国企业来说，跨国并购还处于"束手就擒"的被动地位。为了"攀"一个"洋企业"，有的企业不惜丢掉自己多年经营的品牌，有的舍弃自己的应得利益。∽盼夜改革开放的进一步深入，市场体系逐步完善，国内企业在经营理念、管理机制等方面日趋成熟，资产规模进一步扩大，强烈的扩张欲望使企业家不甘心处于被外国企业并购的被动局面。特别是最近几年，不少西方国家本地市场缩水、竞争加剧，相当一部分企业的市场信心不足，而中∑笠翟蛟谘杆俪沙ぶ中，市场敏感度和成本控制力显著增强。全球经济的这种变化，客观上为中国企业并购外国企业提供了条件。 　　中国企业要走出去，选择跨国并购的方式，显然比采取直接或间接进出口、贸易协议的方式更有利于迅速实现规模扩张和跨地区发展，更有利于迅速进入⊥庵疃嘞拗菩孕幸涤肓煊颉５是，跨国并购并非适合所有企业，选择什么样的方式，企业必须从实际出发，权衡利弊，对自身实力、目标企业价值、并购后的联合企业价值等进行科学的分析评估，切不可盲目从事。广东德豪润达购买ACA国际品牌在亚太地区的所有权，虽然只是214万元的小∽鳎却被许多经济权威人士看重。原因就在于德豪润达已经做了多年ACA贴牌生产，对亚太市场也很熟悉，这是一条更适合企业发展的路子。 　　用好"双刃剑"很难 　　利益与风险是企业并购的一把"双刃剑"。企业的经营与发展是与对手竞争的动态过程，跨国并购可以夺取更大的发展空间，但也无法回避潜在的巨大风险。 　　首先是决策风险。跨国并购是一种对外直接投资的战略行为，毫无准备就卷入并购浪潮，必然面临巨大风险。纵向并购上游或下游的企业，一旦遇到风险，很容易引起连锁反应；同行业横向并购，可能因地域空间的分散带来管理沟通的风险；跨行斩嘣化扩张并购，可能造成主业不突出，严重削弱企业竞争力。其次是融资风险和外汇市场变化所带来的汇率风险。跨国并购需要大量资金，企业不可能完全通过自有资金来完成，超限度负债很可能使企业一蹶不振。此外，跨国并购涉及两种或两种以上货币，本国货币与外国货币的相对强眨也必然影响到并购的金融成本。第三是信息不对称所导致的资产评估风险。从表面上看，国际市场上破产企业"甩卖价格"十分合算，但实际上很可能是投资银行的精心"包装"。特别是对目标企业商誉等无形资产价值，以及发展潜力和远期利润的评估，究竟有多大程度的准确性和可靠性，詹皇"陷阱"很难说。至于并购后需要花费多长时间、付出多大附加成本才能运转，运转后能产生多大利润，更是一个未知数。说到底，中国企业跨国并购的成败，关键在于企业能否趋利避害，化险为夷。 　　组合不等于整合 　　并购并不是两个或几个企业的简单组合，更不是组合的摊赵酱蟪晒就越辉煌。"大"只是浅层次的目标，最艰难的是并购之后的跨文化整合，"大"而"强"才是终极目标。真正增强竞争力，抵制国际市场的风云变幻，才是并购的目的。 　　即使组合的规模大，如果不对目标企业进行有效整合，也很难使并购后的企业产生规模经济、财务协同、市场斩钚同以及经验共享互补等效应。从世界范围内的大宗并购案例看，急于求成，因整合失败而折戟沉沙的企业屡见不鲜，真正实现"1＋1＞2"目标的就更少。1998年，德国戴姆勒奔驰公司一口吞下美国第三大汽车制造商克莱斯勒，可是一年半之后，由于德、美文化之间的尖锐冲突，导致股票价格从成立时的每股103美元跌到53美元，490亿美元市值化为乌有。 　　虽然目前中国企业跨国并购刚刚起步，涉足的大都是小宗并购，但通过整合将其中价值释放出来，仍然比购买产权本身更为艰难。难怪联想集团董事局主席柳传志在谈及联想并购IBM时坦承：最担心的有三点，其中之一就是IBM的员工能否认同联想。这种担心，对目前跃跃欲试和已涉足跨国并购的中国企业来说无疑是一个警示。